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赵磊:可持续核心优势到底是什么?
文章来源:中国丙纶网 - 中国纤维网旗下网站   添加人:service4   添加时间:2020-11-20

从客户价值角度看“核心优势”

在战略工作坊中,我们经常会讨论三个问题:

与竞对相比,我们的核心优势是什么?

哪些是我们可持续的核心优势?

为了保持可持续的核心优势,我们需要怎么做?

在讨论中,我发现参与者会呈现这样几种情况:

不清楚自己的优势是什么。优势一经提出就会受到质疑,研发人员说产品是优势,销售人员马上反驳:我们的产品总是出现漏洞,安全性与稳定性不够;销售人员说渠道是优势,其它伙伴马上会说,我们做的别人也在做,并不显得突出啊;

没有绝对优势。好像每个地方做的都不错,单独拿出一点,却谁都比不过;

感觉具有领先他人的某个优势,实际上无法用数据或事件证明。比如;渠道规模、与客户的人际关系、团队响应速度、研发质量等等,

以上情况说明:

1.对核心优势的理解,都是以个体理解为主,缺乏组织共识;最终导致资源不集中,标签弱化;
2.对核心优势的理解,往往限于产品、服务本身,却忽略了背后真正的关键因素-客户价值;



我们来看小米。

表面上看,小米的优势在于“高品质+合理价格”。实际上小米手机真正区别于其它厂商的是,他们搭建起企业和用户紧密联系的虚拟社区,构建一种企业和用户相互依存、相互作用的生态关系,让用户成为社区的一员或者朋友。在虚拟社区里,用户可以借此得到某一方面的满足,并彰显自己的生活方式。小米迅速凝聚了“米粉”的同时,真正让科技不再注重于技术本身,而是成为了消费者的一种新的、高度粘性的生活方式。

所以,回答“与竞对相比,我们的核心优势是什么?”这个问题,要从客户价值进行考虑。我们需要思考:为客户带来的价值是什么?哪些是我们能够给客户带来的,比竞争对手更有影响力的价值点。



“可持续核心优势”是动态的

从短期来讲,组织的竞争优势,可能来源于某方面的专长或特点,比如销售渠道的规模、市场政策的灵活性、网点的前瞻性布局、产品技术的领先、低成本运营,甚至是大规模的资金运作等等。这些专长或经营特点,可以在短期内拉开与竞争对手的差距。

可持续竞争优势,就是要保持组织在某个时点的优势,在未来一段长的时间内得以延续和保持。尤其是在被竞争对手模仿之后,仍能保持竞争优势。

这时,我们会面临两个挑战:

挑战一:如何保持现有优势,尽可能地延续时长,为未来争取时间;

挑战二:如何找到并迅速建立新的优势,进而将持续找到优势的能力,变成自身的核心优势;

斯坦福大学的凯瑟琳.艾森哈特教授,曾经说过这样的一段话:“对于处于有序和混沌经营环境中的组织来讲,所有的优势都是暂时的,没有什么是“持续”的。企业应该不断地挖掘和发展新的优势来源,将改变视为机遇而不是威胁。”

我理解这句话中有几个意思:

其一,组织能够获得收益,源于我们具备一些其它竞品所暂时不具备的优势;

其二,如果希望长期获得收益,必须尽可能保持现有优势的同时,寻找下一个优势;

其三,优势的可持续性,在于不断推动优势间的成功转换,使竞争对手难以模仿;



因此,组织获得“可持续优势”能力,应该成为衡量组织创新性的重要依据。

我发现,追求可持续优势的过程中,会面临着资源重组、创造优势、巩固优势、激烈竞争、再创造等一系列的环节。在这个过程中,新的优势往往是组织资源重组的过程,也是组织转型的过程。

我曾经服务过的一家汽车物流公司,通过长期努力,在自身运力快速增长与安全全面管理方面,成为行业中的领头羊。随着同行业竞争对手的,很多竞对已经开始可以达到他们的标准。

他们预感到,随着市场竞争的加剧,尤其是伴随着互联网企业的进入,将对他们引以为傲的运力增长、安全管控等优势,产生强烈冲击。同时,由于市场的巨大压力,客户也出现要求持续降低成本、快速增加运力、增加区间灵活性、满足个性化的新趋势。他们认识到,这可能会对现有业态产生重大的影响。因此,他们必须尽快找到新优势,以保持行业领先地位。

他们尝试调整战略,几经周折后将资源转向技术平台的研发,通过技术改进,将过往单纯依赖自有运力,拓展到整合各地零担货车的模式,从单一运力管理平台,转化为物流设备集成平台,力求通过技术能力的创新,形成在行业中新的竞争优势。

如果这一战略得以实现,这家公司将从过往单纯依赖运力的物流公司,成长为智慧物流技术平台提供商,形成新优势的同时,也将成功转型为一家科技公司。

从长远来看,任何当期的竞争优势,在一段时间以后,都会因竞争加剧、技术突破、市场变化而减弱。因此,在新经济的大背景下,管理者需要考虑的是,如何将组织改造成为创新型企业,在不断变革的环境中,推动应用创新来提高产品及服务的差异性,以增强应变能力,获得可持续竞争优势。(全文完)

 
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