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七个方面洞察世界级优秀公司:我们要从“标杆”企业中学到什么?
文章来源:中国丙纶网 - 中国纤维网旗下网站   添加人:service4   添加时间:2020-10-23

我们都看过很多优秀企业的故事。

华为、阿里、腾讯、美的、海尔、碧桂园凭什么能够成为标杆企业?他们的成功是偶然还是必然?他们身上有哪些共同的基因和特质?我们是否可以总结出他们持续领先的模式和秘密?

想必这是每一位渴望领先的企业创始人和企业高管一直在思索的问题。

想要成为标杆企业首先要向标杆企业学习,只有站在巨人的肩膀上才能看得更远,走的更稳。

下面这篇文章提到的7个优秀企业的共性,值得你深思和学习。

01,卓越的领导能力

领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。

世界级优秀企业都很重视并乐于花精力提升组织的领导力。

这里所谈及的领导力,远不只是指公司几名位居高层的优秀男女。而是包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力,以及企业制度系统与运营系统的支撑能力。

从组织领导层面来看,这些优秀企业的如下做法值得我们学习:

建设一个不依赖任何个人的强有力的领导班子;

高层管理人员定期花时间与员工、顾客及其他主要人员进行接触;

订出计划将优异业绩标准结合到企业日常经营之中;

给我们的启示是:强有力的领导是在成为世界级企业的征程上取得进展的关键,而这种关键主要体现在两个方面:不依赖个人,与员工保持接触。

02,强大的战略规划能力

没有战略的企业注定要消亡。因为从企业接受信息并作出反应的表现存在滞后并严重依赖于惯性经营和短期利益的角度看,企业是难以适应突如其来的市场变革的。

而优秀企业总是具备强大的战略规划能力,并能把那些令人振奋的战略规划分毫不差地得到落实,达到甚至超出预期的目标。

在制定战略时,他们的做法是:

在一、两个月内编写年度经营和长期战略规划,将规划过程的重点放在战略思考而不是制订临时计划上;

形成明确的看法,识别关键成功要素,确立成为所在行业领导者的目标;

将目标同顾客要求、竞争对手的战略以及对公司强项和弱项的评估联系起来;

在搭建战略实施系统,描述战略发展过程中,他们会总结行动计划和相关业绩措施,设想在将来这些关键措施的执行情况。具体做法是:

明确使自己区别于主要竞争对手的关键成功要素;

为实现目标确定具体的战略或行动计划;

将计划传达到各级员工和合作伙伴,从而使他们了解他们在帮助组织实现其理想方面发挥的作用。当经营环境改变时,迅速修改或更改目标和战略;

给我们的启示是:用脑子打仗。战略的目的是鼓励人们从战略的角度去思考问题和采取行动,为市场竞争优势奠定基础。

03,擅长抓住顾客和市场重点

“以客户为中心”的理念已成为大多数企业经营的共识。如果企业真正为客户服务,客户肯定是会接受你的,因为他们能感知到。

先来听听“榜样企业”的故事,看看客户思维的真实体悟和实践历程。

故事一

海尔为了连接起用户,感知用户需求和痛点,构建触点网络,下沉渠道,将触点伸入居民家中,提供家电保养、冰箱除霜等免费服务,凭借符合用户需求的产品服务方案,赢得了用户的信任和青睐。这种有温度的模式,很难让用户对他们说不。

故事二

为了让消费者感到物超所值,优衣库创始人柳井正认为,把上门的消费者当成目标客户群,是无法创造更多利益的,优衣库应该视为目标客户群的是那些还没上过门的消费者,为了吸引这些未曾谋面的客人上门,有必要开发让更多人出现“想要”感觉的商品。

世界级优秀公司都懂得如何抓住顾客和市场重点,如何建立与顾客良好的关系,如何保持现有业务并开发新机会。他们在这方面的“标杆”做法有:

明确识别顾客并且按市场、地理位置或其他分类进行细分;

运用各种方法明确顾客的要求和优先次序,不断评价和改进确定顾客需求的方法;

对未来顾客及其需求进行研究,了解竞争对手的顾客要求;

雇用优秀售后服务员工,付给他们高薪,对他们进行全面培训,授予他们解决顾客问题的职权,使他们在无需管理层批准的条件下可以为顾客提供解决方案;

界定可衡量的服务标准并对他们的业绩进行考核;

提供免费求助热线或为顾客获取信息提供方便,跟踪所有的投诉,无论多么微不足道,迅速解决投诉的问题;

给我们的启示是:顾客和市场是企业运行的起点,所以客户满意程度可以作为了解客户和市场的重要信息。

另外,客户的反馈和投诉需要区别对待:(1)要强调那些与主要业务过程有着紧密联系的反馈和投诉,从而明确改进的机会;(2)要强调那些成本/收益数据相关的的反馈和投诉,以便确定改进的重点。

04,重视信息与分析

信息与分析包括两个方面,

一是为了解、调整和改进各部门的业绩,提供切实可行的业绩衡量资源,需要设定的组织业绩的衡量尺度。

世界级优秀公司在这方面的“标杆”做法:

运用关键的经营战略及理念来选择其业绩衡量尺度,保持管理人员通常审查的衡量指标数目不超过20个;

包含注重过去、现在和将来并且与股东/业主、顾客和员工的需求相关的均衡的衡量指标;

收集有关主要竞争对手的相关数据;

二是组织业绩的分析:分析业绩数据和信息,以评估和了解全面的组织业绩。“标杆”做法如下:

在各级举行例会,分析业绩数据;

在适当场合,将个别的衡量标准归纳为总的指标或比率,如顾客满意度指标(CSI);

根据战略和关键成功要素确定业绩衡量尺度的优先顺序;

给我们的启示是:掌握所有的关键信息,就可以有效地通过绩效考核管理企业,促进业绩和竞争力的提高。把分析与绩效评估和分析与企业规划密切联系在一起,可以保证分析对决策起到重要作用。

05,合理运用人力资源

合理运用人力资源主要包含两个方面,

一是工作制度的设计,即通过岗位设置、薪酬设计、员工职业生涯规划来激励员工,获得组织的高绩效。“标杆”做法如下:

设计适当的工作岗位和组织结构以促进授权、提高工作效率、使员工得到更好的发展,同时消除无增值的工作;

授权员工和班组主动实施其建议而不仅仅是提建议;

在可能的情况下,尽量消除职能部门,减少管理层次;

二是员工教育、培训和发展,即通过有效的培训制度增强员工的知识和技能,提高员工工作能力以获得组织的高绩效。“标杆”做法如下:

每年在培训上投资达员工收入的5%;

系统进行需求分析,确定员工培训需求。提供培训及后续活动,确保培训中学到的技能用在工作岗位上;

根据受训者的反应和业绩的提高对培训效果进行评价。根据培训效果的反馈不断改进培训工作;

给我们的启示是:人力资源旨在营造一个高绩效的工作环境,使雇员和企业能适应变化,所以人力资源的开发和管理要求要与企业的战略方针保持一致,对人力资源的重视包括了对工作环境和雇员支持氛围的重视,要把人力资源计划作为企业计划的组成部分。

06,规范、高效的流程管理体系

一是产品/服务的过程管理:管理好关键产品/服务的设计和交付过程。“标杆”做法如下:

按照现有和未来的顾客的需求和优先次序设计新产品和服务;

利用各种信息来源前瞻性地寻找过程改进的方法,根据顾客要求界定关键过程和过程衡量尺度;

将改进过程的行动与战略规划联系起来;

二是支持产品/服务生产的过程管理:**8194;管理好关键支持过程。“标杆”做法如下:

根据内部和外部顾客的需求确定最重要的支持过程;

识别和收集每一个重要支持过程的关键衡量尺度;

为每个过程衡量尺度制定标准或设计控制界限;

给我们的启示是:要把注意力放在流程管理的三大要素上,这就是灵活性、降低成本和缩短周期,三个因素中最重要的因素是灵活性。

07,运营业绩的严格把关

运营业绩主要由三个方面构成。

一是以顾客为中心的结果:**8194;按细分市场衡量公司在以顾客为中心方面取得的成果,如顾客满意度、产品/服务成果并进行适当对比。“标杆”做法如下:

按市场或顾客种类显示顾客满意度指标,并且所有指标都表现出在不断改进;

任何以顾客为中心的指标都未显示持平或下滑,而且指标的任何下滑都得到令人满意的解释;

过去五年或更多年份中,显示顾客不满意的所有主要指标都在不断下降;

二是财务和市场结果:按细分市场衡量公司的关键财务和市场业绩指标并进行适当的比较。“标杆”做法如下:

通过五年关键财务和市场指标显示企业在逐步取得改进;

利润指标名列或超过行业内最佳公司;

市场和财务数据表明在过去五年或更多年中业绩在不断改进;

三是人力资源结果:按员工类型衡量公司取得的人力资源成果,包括员工福利、满意度、员工发展和工作制度成绩并与对手进行适当比较。“标杆”做法如下:

员工满意度指标表明员工在公司工作愉快;

衡量公司的员工满意度的硬指标,如旷工和人员自愿变动等一直都在被改进并优越于竞争对手;

任何衡量人力资源成绩的指标都未出现下滑趋势或低于行业平均值/主要竞争对手;

给我们的启示是:所有的运营最终都要体现在结果上,所以,最重要的是在利润增长与价值增长方面获得一种平衡。把重点放在这两方面的平衡上,可以达到双重目的——即提高客户和市场所认可的产品及服务的价值,同时也提高经营及财务指标所体现的企业绩效。

 
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