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只有领导,没有力?
文章来源:中国丙纶网 - 中国纤维网旗下网站   添加人:service4   添加时间:2020-9-11

“对组织而言,领导无力,是一场灾难”
多事之年,领导力无处不在。从川建国同志最多每天高达200多条的推文,到“抖音带货哪家强”的网红们,再到义无反顾走上“练摊”道路的前浪、中浪、后浪们,要是没点领导力,都不好意思出门给人打招呼。

领导力,可不仅仅只是领导者的特权。无论是工作,还是生活中,如何让别人理解并认同你的观点,如何影响并获得他人的追随,如何让别人为你的观点、品牌、产品、服务、解决方案“买单”,这都属于广义的领导力范畴。

这样看来,领导力可不是高高在上,不食人间烟火。按照Leadership(领导力)的原意,能够带领别人成事,能够让大家的梦想照进现实,能够克服重重挑战打破僵局达成目标,能够让人们相信、追随并改变,这些都是领导力的应有之义。

所以,无论是教皇、领袖、企业家,还是我等凡夫俗子,人人皆有领导力,人人皆受领导力。

当然,领导力离“领导”的距离更近。狭义的领导力,就是指领导者所具有的职位权力与非职位权力。因此,领导力也成为衡量企业管理者水平的一面镜子。

孔老夫子在《周易·系辞下》提到“德不配位,必有灾殃;德薄而位尊,智小而谋大,力小而任重,鲜不及矣”,翻译成人话是:是领导,就得有领导样(道德品行与能力)。

德不配位的事,涉及到选人、用人、育人、留人的各个环节,与企业的文化价值观密不可分,我们先暂时放下不表。今天我们来聊聊“能不配位”的事,也就是:只有领导,没有(能)力。

01领导无力,累死三军
领导者要对组织产出负责

领导无(能)力,累死三军。要知道,“领导”的角色和使命,首先来源于组织分工。自己领导自己,不是不可以,这也是个人领导力的一部分,但于组织而言,这显然不够。

不论是政府、企业、非盈利机构,只要组织赋予你领导角色,意味着,你需要对团队的产出负责,需要对组织绩效负责。

因此,如果不能带领团队干成事,显然领导力有问题。从这个角度而言,领导力的评价标准,从来都不能仅仅停留在个人专业水平或道德标准层面,而是要回到团队、组织和市场(客户)层面进行评价。就企业而言,领导无力,有三种典型表现:

02“只有领导没有力”的表现一
战略方向不明,团队陷入迷茫

对高管而言,公司从哪里来,要到哪里去,公司的使命、愿景、价值观是什么,未来3-5年的战略目标是什么等等,这些问题都需要回答;

对中层而言,部门要向何处去,部门的职责使命是什么,部门的未来规划是什么,部门战略的路线图是什么,部门面临的挑战和机会是什么等等,这些问题也都需要回答。

因此,所谓的战略方向问题,并非仅仅是高管的专利,对各个层级的领导者都适用,只不过范围和边界不同罢了。

有人说,领导也搞不清楚这些问题怎么办?正常。领导可以不清楚,我们不能要求领导者每时每刻都能站得高、看得远,但领导者却有责任带领团队把这些问题搞清楚。

如果既不能站得高、看得远,无法向团队说清楚未来的方向,又不能带领团队想法设法把未来的战略搞清楚,那么,这样的领导显然非常“无力”。

千万不要小看这件事。战略方向问题,事关团队军心。越是优秀的员工,越关心领导将把他们带向何处。如果战略目标不清晰,战略方向不一致,团队如何凝聚人心,组织如何持续增长。

对领导者而言,很多事务性问题都可以通过授权和委派的方式来处理,但唯独战略方向问题,却不能随意交给下属来解决。

某种意义上说,领导者如果不能承担起组织(或部门、团队)战略引领的责任,就是最大的渎职。

团队迷茫,是组织成长最大的障碍。哪怕是一个错误的方向,也要比天天迷茫,团队胡思乱想好的多。毕竟,错误的方向可以纠偏,但长期的彷徨却可能让整个团队陷入恐慌。

牛人留不住,庸人在表演,一旦仅存的那点产品、技术、服务、品牌优势消耗殆尽,组织便进入了衰亡的周期,再力挽狂澜恐怕为时已晚。

03“只有领导没有力”的表现二
决策久拖无果,错失发展良机

有没有遇到过这样的领导者:针对某一个市场机会,团队花了很多时间和精力,好不容易搞出来一个项目方案,提交到领导那里。领导说,先放我这里吧。从此以后,再也没有下文。

等你那天按耐不住,拐弯抹角的问领导,何时推进项目时,领导的回复往往是:有几个问题,还没想清楚,这件事先放放吧。然后,就没有然后了。

领导没考虑清楚,正常吗?正常。特别是在外部市场环境不确定、内部机制流程不支持的情况下,领导确实需要多些时间考虑清楚。

但,市场与竞争对手,不会给企业太多的时间去考虑,也从来没有一个所谓万无一失的完美方案,任何决策,本质都是一场冒险,那些一点风险都没有的决策,仅仅是例行公事而已,根本无法给组织带来价值产出。

事实上,那些能给组织带来丰厚回报的决策,往往都会有巨大的不确定性,需要冒很大的风险,这才是领导力的“关键时刻”。

所以,做决策,是领导者的必修课。权衡风险利弊,考虑投入产出,这些都非常必要。但领导者不能因为存在很多不确定性,就无限推迟做决策的时间。

当断则断,既需要领导者的智慧,又需要领导者的勇气。那种惧怕决策风险,面对问题永远缩回去不作为的领导者,往往自己成为了组织发展的瓶颈,当真对不起“领导”二字。

哪一个领导者,没有做过错误的决策?根本就没有所谓“永远正确的领导者”。既然如此,首先是勇敢做决策,其次才是尽可能做出正确的决策,如果决策久拖无果,决策本身就失效了,后续的正确与否无从谈起。

而如何做出正确的决策,就需要领导者发挥领导力,看到问题的真相,激发团队的参与,在分歧中发现真正的机会,就像柳传志所说:听多数人的意见,跟少数人商量,自己做决定。

为什么最后要自己做决定?这是你作为领导者的职责呀,难道要让下属帮你承担这个责任?有些重大决策,哪怕是你委派下属做决定,最后的责任是不是依然要回到领导者那里?

当断则断,敢于拍板,优化决策,优秀的领导者,需要关键时刻的勇敢决策。

04“只有领导没有力”的表现三
业务缺乏创新,瓶颈难以打破

一家公司的发展,最终的驱动力还是基于客户价值的不断创新。这不仅是因为客户需求在变,还有组织成长的需要。

如果没有创新,一家公司很难持续获得客户买单,更不能扩大规模和实力,给团队人才更大的发展空间,就会陷入到越做越小、越发展越吃力的组织瓶颈,到处是天花板,优秀的人才将倍感窒息。

为什么企业会陷入到创新乏力?原因有很多,比如激励机制问题、市场空间问题、组织文化问题、人才缺乏问题等等,这些因素都有关。

但,有一个绕不开的“结”:无论是激励机制,还是组织文化,最终都需要领导者来破局。也就是说,如果领导者给组织注入了创新基因,那么团队就能保持生机勃勃的创新局面。

如果这也不让干,那也不让干,员工提交任何创新的想法和方案,最终都以风险过高被否决,这样的团队无法带来创新成果;如果组织不能包容失败,也不敢承担任何风险,最终会变得越来越保守,创新也就成为镜中花、水中月,遥不可及。

所以,如果一个组织长期缺乏创新氛围,也没有人主动创新,显然,领导者要首先反省自己的问题:你对创新是什么态度,是否有推动创新的机制和文化,是否以身作则带动大家,是否为创新做过组织变革等等。

反过来看,那些持续增长的企业,往往都会有层出不穷的创新成果,企业中那些业绩和绩效亮眼的部门,往往也和部门领导者推进创新的做法有关。

创新首先是意识和勇气问题,其次才是技巧和方法问题,不敢创新的领导者们,内心到底在恐惧什么,其实员工都很清楚。一旦保守成为团队的默认选项,组织就很难打破发展瓶颈,最终也就变得集体平庸。

问题找到了,该如何解决?


文/杨继刚 知行韬略合伙人

 
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